スバルは何で稼いでいる？

３ 【事業の内容】
当社および当社の関係会社（子会社73社、関連会社６社およびその他の関係会社１社（2026年３月31日現在）により構成）においては、自動車部門、航空宇宙部門およびその他部門の３部門に関係する事業を主として行っており、その製品は多岐にわたっています。各事業における当社および関係会社の位置付けなどは次の通りです。
なお、次の３部門は「第５　経理の状況　連結財務諸表注記　６．セグメント情報」に掲げるセグメントの区分と同一です。

［自動車］
当部門においては、自動車ならびにその部品の製造、販売および修理を行っています。
なお、開発・生産における協力関係のもと、トヨタ自動車株式会社とは、スポーツカーおよび電気自動車の共同開発を行っており、一部車種は当社の国内生産拠点である群馬製作所において生産を行っています。また、ダイハツ工業株式会社からは、軽・小型自動車のOEM供給を受けています。

［航空宇宙］
当部門においては、航空機、宇宙関連機器ならびにその部品の製造、販売および修理を行っています。

［その他］
当部門においては、不動産の賃貸などを行っています。

各事業における主な関係会社については、「第１　企業の概況　４　関係会社の状況」をご参照ください。

以上の企業集団などについて図示すると、次の通りです。

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】
文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在において、当社グループ（当社、連結子会社および持分法適用会社）が判断したものです。

当社グループは、『“お客様第一”を基軸に「存在感と魅力ある企業」を目指す』という経営理念のもと、ありたい姿である「笑顔をつくる会社」の実現に向け、提供価値である「安心と愉しさ」を進化させていきます。そして、ＳＵＢＡＲＵを自動車事業と航空宇宙事業における魅力あるグローバルブランドへ持続的に成長させるとともに、すべてのステークホルダーの皆様に事業活動へ共感いただくことを通じてＳＵＢＡＲＵグループの持続的な成長と愉しく持続可能な社会の実現を目指しています。

(1)　ありたい姿、提供価値、経営理念
＜ありたい姿＞ 笑顔をつくる会社
　＜提供価値＞ 安心と愉しさ
　＜経営理念＞ “お客様第一”を基軸に「存在感と魅力ある企業」を目指す

(2)　新経営体制における方針およびＳＵＢＡＲＵ 2025方針
当社グループは、2023年の新経営体制への移行に伴い公表した「新経営体制における方針（以下、「新体制の方針」といいます。）」のもと、「モノづくり」と「価値づくり」で世界最先端を目指した取り組みを進めております。また、近年の自動車産業を取り巻く非連続かつ従来以上にスピード感のある変化に対して、「柔軟性と拡張性」を軸に、よりタイムリーな対応の強化を図ってまいりました。2025年11月に公表した「ＳＵＢＡＲＵ 2025方針」では、「新体制の方針」のもと、足元の事業環境の変化も踏まえ、取り組みの進捗や深化を整理するとともに今後の方向性を示しています。

(3)　対処すべき課題
＜ＳＵＢＡＲＵ 2025方針＞
（「存在感と魅力ある企業」へ）
　当社グループは「安心と愉しさ」という提供価値を軸に、技術やサービスを愚直に、そして誠実に、磨き続けてきました。お客様の人生に寄り添う存在でありたいという思いは、ＳＵＢＡＲＵのクルマは単なる移動手段という概念を超えたお客様の体験や思い出に繋がり、「I like ＳＵＢＡＲＵ」ではなく「I love ＳＵＢＡＲＵ」と言っていただけるまでに至っています。米国においては、クルマづくりに込めた「安心と愉しさ」が、“LOVE”や“TRUST”という深い感情や関係へと発展し、その想いを社会へ広げていくために、お客様と販売店が一体となって地域の社会課題を解決する「Love Promise」という活動に結びついています。
　「世の中をより良くしよう」という真摯な取り組みから示唆されることは、当社グループの使命が、ＳＵＢＡＲＵは単に商品を製造・販売するだけにとどまらず、お客様やリテーラーと共に「思いやり」のある社会の実現にもっと向き合うことにあるという点です。今、社会全体が不安定な状況にあるなか、企業ができることは限られているかもしれません。しかし、米国で「社会に影響力のある企業」として評価されている以上、当社グループは存在感を一層高め、ヒトや地域や社会にとってなくてはならない企業を目指していきたいと考えています。

（「新体制の方針」の真の狙い）
高い理想を実現していくためには競争力の強化が不可欠です。また、先行きが不透明な中、変化に柔軟に対応するため、従来の開発や生産の考えを革新する必要がありました。
「新体制の方針」のもと、BEV※１という未知の領域に挑むことでこそ、モノづくり革新を進め、競争力を高められる、と考えたからであり、これが新体制方針の真の狙いとなります。
　この２年間、社内ではプロセス改革と社員の意識改革に取り組み、商品開発や生産面での柔軟性を徹底的に追求してきました。市場では予想以上に急激な変化が生じていますが、今後起き得るあらゆる変化に対しても柔軟に対応できる手応えを得ています。
※１：Battery Electric Vehicle（電気自動車）

①「モノづくり革新」における「柔軟性」の徹底的な追求
（開発の徹底的な効率化）
柔軟性のポイントは開発の徹底的な効率化にあります。そして、その最大の鍵は、当社グループがこの２年間BEV開発の場を通じて進めてきた制御統合ECU※２の拡張です。
制御統合ECUは、「内製AIを搭載した次世代アイサイト」と「AWD制御含めた車両運動制御」を連携・連動し、統合運動制御を行う、安心と愉しさの基盤でもあります。制御統合ECUを中心としたE/Eアーキテクチャ※３をICE※４搭載車と共通化することで開発効率を大幅に高めていきます。また、BEVおよび既存のICE車の車体プラットフォームは、組み合わせによる拡張性を念頭に入れて開発を進めてきました。複数のプラットフォームの組み合わせにより、セグメントをまたぐ商品ラインアップの拡充が実現できる見通しです。次世代パワーソースについては、BEVに加え、電動化を前提とした最適な新エンジンの開発にも取り組んでいます。
技術革新と開発の効率化をセットで進めてきたことが開発面でのモノづくり革新となります。

※２：「次世代アイサイト」と「AWD」の制御機能を統合したECU（Electronic Control Unit）
※３：車両の電気・電子構成のこと。ECUなどをハーネスで接続したシステム設計構造を指す。
※４：Internal Combustion Engine（内燃機関）

（変革を支える人と組織）
BEV開発では、大部屋方式によるアジャイル開発を採用し、状況に柔軟に対応しながら、最短手番を追求するプロセスに挑戦しました。そこで培ったスピードや柔軟な発想、挑戦する勇気をICE車の開発でも繰り返しながら業界トップレベルの革新手番の実現に取り組んでいます。
この革新を本物にするためには、自ら考えて動く「現場の力」が不可欠です。そのため、一人ひとりの意識改革にも徹底的に取り組んできました。その結果、「まずやってみる」「途中で修正する」「失敗を恐れず、何度でも挑戦する」、こうした姿勢が現場に定着しつつあります。
多様化するお客様にお応えしていくためには、自らが変わり続けなければなりません。制約となる既存ルールや慣習を壊し、どんな状況でも現場が自ら考え、行動する、全員のポテンシャルを100％引き出す組織・体制の構築を図っていきます。

（超効率生産の実現）
　当社グループはこれまで、高い稼働率により、効率的な生産を実現してきました。そこにBEVという新しい要素が加わり、強みとする混流生産やブリッジ生産が崩れかねない課題に対し生産のエンジニアも大部屋開発に加わることで、設計面および生産技術面において、さらなる進化を図っています。

　BEVとICE車は混流生産とし、ブリッジ生産では、日米にまたがる拠点、およびラインごとの連携をより一層強化し、グローバル視点での需要変動に柔軟に対応するとともに、設備や人財の稼働率最大化を目指します。また、物流改革を進め、日米をまたぐサプライチェーンにおいても柔軟性の実現にチャレンジしていきます。
　変化の激しい事業環境の中で、コスト競争力の強化に加え、革新的なフィジカルAIの実装も視野に入れながら、超効率生産を実現します。

（商品ラインアップの大幅拡充）
様々な挑戦の積み重ねにより培った力を全社の隅々まで浸透させ、BEVやHEV※５、ICE車を問わず、変化の激しい市場環境に柔軟かつ迅速に応えられるよう、モノづくり革新に向けた取り組みを進めております。そして、これらをさらに加速させることで、次世代技術を核とし、これまで以上に多様な市場や、お客様ニーズに応えられる商品ラインアップの大幅な拡充を図りたいと考えています。
※５：Hybrid Electric Vehicle（ハイブリッド自動車）

②「価値づくり」推進
ＳＵＢＡＲＵのお客様は保有期間が長く、１台のクルマが、次のオーナーへ引き継がれて複数の人生を共にすることも増えています。また、ＳＵＢＡＲＵと販売店とお客様は、長く強い繋がりを持っています。サービスや販売店の満足度に加え、「Love Promise」の活動を通じて培われた繋がりなど、他社にはない強みとなっています。
当社グループは、ご購入後も長期にわたり、お客様「一人ひとりに最良の安心と愉しさ」を提供し続けていきたいと思っています。

（「安心と愉しさ」の進化）
　これらの価値を実現する技術基盤が、コネクティッドプラットフォームおよび E/E アーキテクチャです。コネクティッドによりお客様との接点を拡張し、データ活用の高度化を通じて、クルマの状態やお客様の声・体験にさらに寄り添うことができます。

　また、その技術とサービス網の連携により、購入後のOTA※６によるソフトウェアアップデートに加え、販売店でのハードウェアアップデートなどを通じて、体験価値の拡張を進めています。
　このように、減価ゼロの発想に基づく技術とサービスが一体となった機能拡張を進めることで、ＳＵＢＡＲＵならではの価値を提供し続けていきます。

なお、当社はこれまでも、次世代アイサイトや統合制御ECUの開発において、AMDやonsemiと半導体領域の協業を進めており、2026年３月にはInfineon Technologiesとの間の取り組みとして、次世代ＳＵＢＡＲＵ車向けの制御統合ECUに搭載するマイクロコントローラユニットの設計に関する協業を発表しました。
社内外の知見を適切に組み合わせながら技術開発を進めることで、技術進化のスピードと質の両立を図り、価値提供の高度化につなげています。
※６：Over-The-Air。通信を通じて車両に搭載されたソフトウェアを遠隔で更新する仕組み

③ブランドを際立てる

市場の先行きは依然として不透明な状況にありますが、BEVやICE車に関わらずＳＵＢＡＲＵを選び続けていただけるよう、ブランドを際立てて、ＳＵＢＡＲＵの存在感をより一層高めていく必要があります。
当社グループが目指すのはプレミアムブランドではなく、お客様の人生に寄り添うブランドです。お客様の人生において共感いただいているＳＵＢＡＲＵのイメージを際立たせていくのが当社グループのブランド戦略です。
ＳＵＢＡＲＵが共感を得ている２つの象徴的なシーンであるPerformanceとAdventureは、相反する概念と捉えられる場合もあります。Performance志向のお客様は技術に強い関心を寄せ、理解を深められている方が多く、Adventure志向のお客様は自然や家族との時間を大切にされる方が多く見られます。一見すると交わりにくいこの２つの世界が、ＳＵＢＡＲＵのファンが集う場では、互いに敬意を持って共存しています。
この背景には、当社グループが誠実に、愚直に、本質を追求し続けてきた「安心と愉しさ」という不変の提供価値があります。この「安心と愉しさ」を突き詰め、その両端にあるPerformanceシーンとAdventureシーンを際立たせることで、ＳＵＢＡＲＵをより引き上げていく、これが当社グループの目指す「ブランドを際立てる」という考え方です。
さらに、これらの世界観をアクセサリーやグッズ、モータースポーツやイベントなど、さまざまなお客様やコミュニティとのタッチポイントにおいても統一的に展開することで、収益の柱として育てていくことも狙いの一つとしています。

④経営基盤の強靭化
　現在、厳しい事業環境の中にありますが、その困難を乗り越えるためチーム一丸となって取り組んでいます。
　まず、米国関税措置の影響を打ち返すべく、2,000億円規模のコスト低減に向けた「原価維新20-30」プロジェクトを始動しました。設計段階からお取引先様と協働し、モノづくり革新の成果を最大限に活かすことで、従来の枠を超えた異次元のコスト改革に挑戦していきます。
　あわせて、収益基盤の拡大にも取り組んでいきます。お客様の多様なニーズに応える商品ラインアップの大幅拡充により、2030年代前半には、世界で120万台の販売規模を実現していきます。さらに、ブランド戦略や減価ゼロの取り組みを通じて、バリューチェーン全体での収益拡大にも挑戦していきます。
　こうした取り組みによって、引き続き、業界高位の利益率を実現してまいります。

（これからの成長を支える投資）

中長期的には、BEVが主軸になっていくという考えは不変です。一方、足元でHEV需要の高まりや内燃機関（ICE）の再評価が進んでいる状況を踏まえ、本格的なBEV量産投資のタイミングを遅らせることが適当と判断し、従前の「電動化投資1.5兆円」の内容を精査・見直しました。
具体的には、「多様なニーズに応える商品ラインナップ拡充」のため、HEVを含む次世代ICE車の研究開発を追加強化するとともに、BEVに関する研究開発は従来どおり継続します。研究開発全体としては増加する見通しですが、「モノづくり革新」を目指す中で培った技術や知見を活かし、開発の効率化を進めることで、投資負担の大幅な増加を抑制します。
設備投資については、混流生産による柔軟かつ効率的な生産体制を追求しつつ、タイミングを見極めながら生産能力増強や規模拡大を検討します。
これにより、投資総額は基本的に従前水準を維持しつつ、用途の最適化を図り、今後の成長につなげていきます。

なお、2026年５月15日に開催した決算説明会にて、自社で開発するBEVの導入を当初想定時期よりも延期し、自社開発BEVの量産開発のリソースをICE系商品へ再配分することを発表いたしました。成長投資の「総額1.2兆円」は不変とするものの、投資領域を柔軟に組み換え、実行していく計画としております。詳細は当社ホームページに掲載しております「2026年３月期決算 アナリスト向け説明会資料」をご覧ください。（https://www.subaru.co.jp/ir/library/results.html）

事業環境は依然として不透明な状況が続いており、足元ではサイバーセキュリティ対策やサプライチェーンのレジリエンス強化など、企業価値の維持に関わるリスクの対応の重要性がより一層高まっています。
当社グループは、これらを含むリスクマネジメントを着実に推進し、リスクに強い体質の構築を通じて企業価値の向上に取り組んでいます。
あわせて、これらの取り組みを支えるガバナンス体制についても、監督機能の実効性と経営の迅速性を両立する枠組みのあり方について検討を重ねました。その結果、当社は、自動車業界を取り巻く不透明かつ目まぐるしく変わる事業環境においても持続的な成長を果たすため、「ＳＵＢＡＲＵ 2025方針」を確実に推し進めるべく、執行部門への権限委譲による意思決定の迅速化を図るとともに、取締役会における審議のさらなる充実および監督機能のより一層の強化を通じて、中長期的な企業価値を向上させることを目的に、監査等委員会設置会社へ移行することといたしました。

コーポレートガバナンスに関する詳細は「第４ 提出会社の状況　４．コーポレートガバナンスの状況等」をご参照ください。

＜脱炭素社会に向けた取り組み＞
当社は脱炭素社会に貢献するため、商品（スコープ３）および工場・オフィスなど（スコープ１、２）に関する長期目標（長期ビジョン）の達成時期を2050年とし、それを補完する中期目標（マイルストーン）を非連続かつ急速に変化する事業環境に応じて随時見直しています。
商品（スコープ３）に関しては、HEV需要の高まりや内燃機関（ICE）の再評価など、事業環境の変化を踏まえ、BEV販売比率50%の達成時期が2030年以降になると考えています。カーボンニュートラル実現に向けた中長期的な取り組みとして、将来的にBEV事業が主軸となることを見据え、BEVに対する研究開発には引き続き取り組むとともに、「多様なニーズに応える商品ラインナップ拡充」の観点から、HEVを含む次世代内燃機関の研究開発も追加強化していきます。

気候変動への対応に関する詳細は「第２　事業の状況　２ サステナビリティに関する考え方及び取組」をご参照ください。

＜人財資本経営＞
当社グループは「モノづくり」「価値づくり」で世界最先端を目指しています。そして、この実現を担い持続的に企業競争力を高める原動力は、人財であると位置づけています。事業環境が急速に変化するなか、柔軟かつ迅速な対応を可能とする「真の競争力をもった人・組織」を人・組織のありたい姿として定め、その実現に向けた人的資本経営に取り組んでいます。

人的資本経営に関する詳細は「第２　事業の状況　２ サステナビリティに関する考え方及び取組」および「第４　提出会社の状況　５ 従業員の状況等 （１）人材戦略に関する基本方針等」をご参照ください。

３ 【事業等のリスク】

(1)　リスクマネジメントの考え方
当社グループでは緊急事態発生時の対応だけでなく、日々の企業活動において重大な影響を及ぼす様々なリスクに対し、顕在化時のダメージを最小化するためのリスクマネジメントの実践を経営の最重要課題の一つとして推進しています。
自動車業界は100年に一度の大変革期を迎えており、グローバルに事業を展開する当社グループは、世界情勢の変化に素早く対応し、経営の持続性確保と経営基盤の強靱化を図りつつ、人的、社会的および経済的損失の最小化にこれまで以上に取り組んでいく必要があります。グループ全体での戦略的なリスクマネジメントの推進を通じて、当社グループをリスクに強い体質へと強化することで、企業価値の向上を図ります。

(2)　当社グループのリスクマネジメント体制

当社は、グループのリスク顕在化と拡大を防止するため、取締役会が選任したCRMO（最高リスク管理責任者）が、当社グループのリスクマネジメント・コンプライアンス活動を統括し、その活動状況などを取締役会に報告するとともに、重要な案件については取締役会の審議を経て意思決定しています。具体的な推進体制として、重要事項の審議・協議および情報交換・連絡を行う「リスクマネジメント・コンプライアンス委員会」（以下「リスコン委員会」という）を設置しています。同委員会は、CRMOが委員長、法務部担当執行役員が副委員長を務め、各部門の本部長クラスがリスク管理責任者となっており、CRMOが管掌するリスクマネジメント・コンプライアンス室が事務局を担当しています。なお、同委員会における審議・協議事項については、その重要度に応じて取締役会に上程しています。CRMOは、リスクマネジメント・コンプライアンス室や法務部などのコーポレート部門の専門的見地からの支援を受けつつ、各事業に横断的な役割を担う経営企画部や各部門・カンパニーと密接に連携し、グループを通じたリスク管理の強化を推進しています。さらに、監査部が各部門および各子会社の業務遂行について、計画的に監査を実施しています。

なお、リスクマネジメント、コンプライアンス、内部統制およびグループガバナンスの重要性が高まる中、これらを横断的かつ一体的に管理するとともに、経営との連動性をさらに高めるべく、リスクマネジメント・コンプライアンス室と秘書室ガバナンス推進チームを統合し、2026年６月に新たにガバナンス・リスクマネジメント部として再編しました。

(3)　当社グループのリスクマネジメントの取り組み
平時の取り組みとして、リスコン委員会において、グループ全体の「リスクマネジメント方針」と各部門の「リスクマネジメント行動指針」のもと、各部門の重要リスクの洗い出しを実施、影響度の大きな課題を優先的に対応し、日常業務としてリスクの抑制を図る活動を推進しています。
また、2025年11月10日に公表した「ＳＵＢＡＲＵ 2025方針」の実現をより確実に進めていくために、各部門の重要リスクに加え、外部変化や足元の環境を踏まえた経営レベルの議論を通じて策定したリスクマップを活用するなどリスクマネジメントの一層の強化を進めています。これに加えて、最適なリスク管理とその実効性向上のためのリスクマネジメント研修会を実施、リスクリテラシー向上と委員会活動の活性化を図っています。
さらに、当社グループの重点リスク低減に向け、それぞれのリスク分野を担当するリスクオーナー主導のもと具体的な施策の充実に取り組み、リスコン委員会で定期的なフォローによる実効性の向上を図りました。加えて、海外の重要な子会社との直接的なリスクマネジメント活動を推進しています。
また、定期的に安否確認訓練などを実施することで、当社に影響を及ぼすおそれのある災害発生時の情報共有に備えています。

 (4)　主要な事業等のリスク

当社グループの経営成績および財務状況、キャッシュ・フローなどに数百億円以上の大きな影響を与え、投資家の判断に重要な影響を及ぼす可能性があると考えられる主な事業等のリスクと対応策は以下の通りです。
　なお、文中の将来に関する事項は有価証券報告書提出日現在において当社グループが判断したものであり、当社グループに関するすべてのリスクを列挙したものではありません。

経済・金融環境の変動に関連するリスク

①主要市場の経済動向
 ＜リスク＞
当社グループの主要な市場である国・地域の経済情勢は、当社グループの業績に大きな影響を及ぼす可能性があります。特に売上収益の約８割を占める北米における景気の後退や需要の減少、価格競争の激化が進んだ場合、当社グループの提供する商品・サービスの売上収益や収益性に大きく影響を及ぼす可能性があります。
 ＜対応策＞
当社グループは、主要市場における経済情勢や需要動向を継続的にモニタリングし、市場環境の変化に応じて生産や販売計画を柔軟に調整することで、景気後退や需要減少の影響を緩和することを目指しています。また、価格競争の激化に対応するため、商品・サービスの競争力向上や原価低減等に取り組むことで、収益性の確保に努めています。

②為替の変動
 ＜リスク＞
当社グループにおいて北米売上収益は約８割を占め、売上収益、営業利益、資産等のなかには、米ドルを中心とした現地通貨建ての項目が含まれており、連結財務諸表作成時に円換算しています。通期の業績見通しなどにおいて想定した為替レートに対し、実際の決算換算時の為替レートに乖離が生じた場合、主に円高局面では当社グループの売上収益と財務状況はマイナスに作用し、円安局面ではプラスに作用する可能性があります。
 ＜対応策＞
為替リスクを最小限にすべく、主要販売市場である日米で生産を行っています。また日本において発生する現地通貨建ての売上収益について状況に応じて為替予約などによるヘッジを実施しています。

③金融市場の変動
 ＜リスク＞
当社グループは主として日本国内で日本円建ての資金調達を行っており、国内金利の上昇局面においては、資金調達コストの増加を通じて業績にマイナスの影響を及ぼす可能性があります。また、予期せぬ金融環境の混乱により必要とする金額の調達が困難となった場合、当社グループの財政状態や成長戦略の実行にマイナスの影響を及ぼす可能性があります。
 ＜対応策＞
複数の金融機関や手法による長期固定金利を主とした資金調達、返済期日の分散、十分なコミットメントライン契約の締結、また一定額の現金および現金同等物残高の確保を行い、金利上昇と流動性リスクを低減する取り組みを行っています。

④原材料価格の変動
 ＜リスク＞
当社グループは、原材料を多数のお取引先様から調達していますが、特定の原材料およびお取引先様に依存している場合があります。このため、地政学リスク、需給逼迫、環境規制等に起因する原材料価格、物流費、エネルギー価格の高騰や人件費の上昇等によるコスト増加の可能性があります。また、米国の関税政策により、米国生産拠点において現地生産車向けに一部の国から輸入する部品の調達コストが増加する影響があります。加えて、地政学リスクにおいては中東情勢の悪化等を背景とした原油価格の高騰をはじめとするエネルギー価格や原材料価格の上昇により、部品・原材料調達コストや物流費等が増加する可能性があります。原価改善努力や製品価格への転嫁等によっても当該影響を吸収しきれない場合には、当社グループの経営成績や財務状態に悪影響を及ぼす可能性があります。
 ＜対応策＞
当社グループは、原材料調達における持続的な競争力を確保するために、お取引先様との共存共栄に根差した生産性改善や品質改善に取り組んでいます。米国の関税政策による調達コスト増加の影響に対しては、原材料や部品調達の状況を注視するとともに、お取引先様と一体となり最適な調達を行うことで引き続き原価改善を図っていきます。また、特定の原材料や部材への依存による需給変動リスクを低減するため、依存度の低い材料・部品構成への転換や代替技術の開発を取り組んでいます。あわせて、複数調達先の確保やサプライチェーンの可視化、取引先との連携強化等を通じて、調達リスクの分散および安定化を図っています。今後も、技術開発および調達戦略の両面から対応を継続的に実施し、需給環境の変化が当社グループの事業活動に与える影響の最小化に努めてまいります。加えて、中東情勢の悪化等を背景とした原油価格をはじめとする原材料価格の変動リスクに対し、調達先の分散、長期的な取引関係の構築、在庫水準の適切な管理等により、安定的な調達体制の構築に努めています。また、原価改善活動の推進や、必要に応じた製品価格への転嫁を通じて、事業への影響の低減を図っています。

　業界および事業活動に関連するリスク

⑤特定の事業および市場への集中
 ＜リスク＞
当社グループは、主に自動車と航空宇宙の２つの事業により構成され、“お客様第一”を基軸に「存在感と魅力ある企業」を目指し、選択と集中を進め、限られた経営資源を最大限活用することで高収益なビジネスモデルを展開しています。自動車事業の売上収益が９割以上を占め、販売市場は主に北米を中心とした先進国です。主要生産拠点は国内の群馬製作所および米国のスバル オブ インディアナ オートモーティブ インク（SIA）の２拠点となり、SUV（多目的スポーツ車）を中心に生産と販売を行っています。このような事業構造から、自動車事業における需要や市況、同業他社との価格競争などが想定を上回る水準で推移した場合や、北米地域の政策・通商動向の変化などの影響を受けやすい側面があります。とりわけ、関税政策が変更された場合には、日本から米国販売子会社へ輸出する完成車や、米国生産拠点において海外から調達する一部部品に追加関税が課される可能性があり、コストの上昇を通じて影響を受ける可能性があります。これらの要因により、当社グループの経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

 ＜対応策＞
　当社グループは、需要や市況の変動に備えるため、主要市場の需給動向を継続的にモニタリングし、生産・販売計画を機動的に見直すことで収益性の維持を図っています。あわせて、価格競争の激化に対応するため、商品ラインアップの競争力強化やコスト構造の見直しを進めるとともに、限られた経営資源の重点配分により収益性の向上を追求します。需要動向に応じた柔軟な生産調整および稼働の最適化を通じて稼働率の向上を図り、事業への影響の最小化を目指します。また、北米市場における政策・通商動向の変化については、関係部門が連携して情報収集と影響分析を継続し、生産・調達・販売面で必要な対応策を検討することで、耐性向上に努めています。

⑥市場における需要・競争環境の変化
 ＜リスク＞
当社グループの主力事業である自動車業界は大きな環境変化を迎えています。モビリティサービスの普及に伴う異業種からの参入や環境対応に伴う電動化へのシフト、シェアリングや自動運転普及に伴う移動手段の多様化などにより、お客様の価値観や嗜好ニーズは一層多様化しています。このような非連続かつ急速な事業環境の変化に対し、当社グループがお客様のニーズを的確に捉えられず、新型車や新商品の販売が計画に達しない場合、当社グループの経営成績や財政状態に大きく影響を及ぼす可能性があります。
 ＜対応策＞
　当社グループは2023年の経営体制刷新以降、「モノづくり革新」と「価値づくり」の２つに強い決意をもって取り組んでいます。2024年４月には、全社組織の横断機能の強化および執行責任の明確化を目的として、自動車事業におけるCXO（Chief X Officer）※１体制の拡充等の組織改革を実施しました。さらに、2025年４月には、新たに２つのCXO※２の設置や組織改編（カスタマーファースト推進本部の新設および営業部門の再編）を行い、核心的重点テーマへの取り組みのスピードアップと全体最適化の実現に取り組んでいます。また、2025年11月に公表した「ＳＵＢＡＲＵ 2025方針」では、「モノづくり革新」を加速させ、今まで以上に多様な市場およびお客様ニーズに応えられるよう、次世代技術を核とした商品開発を進め、商品ラインアップを大幅に拡充していく考えを示しました。このように、常に市場環境や需要動向を捉え、お客様ニーズに基づく商品企画を行い、適切なタイミングと価格で新商品を開発・製造し、市場に導入することに努めています。
※１： CMzO（最高モノづくり責任者）、CBBO（最高バッテリービジネス責任者）、CDCO（最高デジタルカー責任者）、
 CCBO（最高コネクトビジネス責任者）、CCIO（最高コスト改革責任者）
※２： CLO(最高物流責任者)、CHRO(最高人財責任者)

⑦商品ならびに販売・サービスに関する責任
 ＜リスク＞
　大規模なリコールなどが起こった場合、多額のコストとして品質関連費用などが発生することに加え、ブランドイメージの毀損などにより、当社グループの経営成績や財政状態に大きく影響を及ぼす可能性があります。
 ＜対応策＞
　当社グループは、品質方針を以下のとおり定め、品質の高さをＳＵＢＡＲＵブランドの重要な根幹であり、付加価値の源泉であると位置づけています。
（品質方針）
 私たちは何より品質を大切にしてお客様の信頼に応えます
 １．お客様に安心して長くお使いいただける商品をお届けします
 ２．お客様の声に常に耳を傾け、商品とサービスに活かします
 ３．法令・社会規範・社内規則を遵守し、お客様に信頼される仕事をします
2018年以降は「品質改革」に取り組み、生まれの品質を中心に着実な成果を上げています。
今後も「品質改革」を加速させるとともに、電動化などの新技術への対応を含め、開発最上流から生産、物流、アフターサービスに至る様々な接点においてお客様に価値を感じていただける品質の確保に取り組んでいきます。
そのため、厳格な完成検査体制を維持し、確かな品質で商品をお届けするとともに、万が一不具合が発生した場合には、お客様への影響の最小化と迅速な解決を最優先とした業務プロセスの改革に取り組みます。
さらに、従業員全員に対し、「品質」は商品にとどまらず、販売・サービスを含め、ご購入後も長期にわたり価値として感じていただくものであるとの認識の浸透を図り、品質最優先の意識を一層高めていきます。

⑧サプライチェーンの分断
 ＜リスク＞
当社グループは、国内外の多数のお取引先様から部品や材料を調達しています。近年、中東情勢等の地政学的リスクの高まり、各国における通商政策や規制の変更、資源・エネルギー価格の変動、重要部品の供給制約、労働力不足による物流制約、ならびにサイバー攻撃の増加などにより、サプライチェーンを取り巻く環境の不確実性は一層高まっています。
これらに加え、大規模な地震や台風等の自然災害、工場火災、感染症の流行等により、サプライチェーンの分断、需給のひっ迫、物流網の混乱が発生した場合、安定したコスト・納期・品質での調達の維持や商品の出荷が困難となり、当社グループの生産活動、経営成績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。
 ＜対応策＞
当社グループは、部品および材料の安定調達を維持するため、定期的に取引先の品質保証体制や供給能力の確認を行うとともに、必要に応じて経営状況の把握を行うなど、調達リスクの低減に努めています。また、調達先の分散や代替調達の検討、適正在庫の確保などを通じて、供給途絶リスクへの対応力強化を進めています。これにより、影響を受ける可能性のある取引先や部品を早期に特定し、生産継続に必要な在庫水準の確認、代替品の調達・生産検討、さらには生産設備の復旧支援等を行うことで、サプライチェーン分断による影響の最小化に努めています。
物流面においては、2025年４月よりCLO（Chief Logistics Officer：最高物流責任者）ならびに物流本部を設置し、物流全体を俯瞰した統合的な管理体制を構築しています。これにより、ドライバー不足や輸送制約等の環境変化に対しより迅速かつ柔軟に対応するとともに、法令遵守への対応も強化し、安全で効率的な物流の実現に向けた取り組みを推進しています。

⑨知的財産の侵害
 ＜リスク＞
当社グループは、製品やサービスを通じてお客様に「安心と愉しさ」という価値をお届けするために必要な技術・ノウハウなどを知的財産として保護し、ＳＵＢＡＲＵのブランド価値の維持・向上に努めています。第三者が当社グループの知的財産を不当に使用した類似製品を製造した場合や、知的財産に関わる訴訟などが生じて当社に不利な判断がなされた場合には、当社グループの経営成績や財政状態に大きく影響

(2) 【役員の状況】

① 役員一覧
　a.2026年６月22日（有価証券報告書提出日）現在の当社の役員の状況は、以下の通りです。
男性9名　女性3名　（役員のうち女性の比率25％）

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数
（株）

代表取締役
会長
CRMO（最高リスク管理責任者）

早田　文昭

1964年３月18日生

1986年４月

当社入社

2007年４月

当社 スバル購買本部 購買企画部長

2015年４月

当社 執行役員 スバル海外第一営業本部副本部長 兼 北米営業部長

2017年４月

当社 常務執行役員 経営企画部長

2019年４月

当社 常務執行役員 経営企画本部長

2020年４月

当社 専務執行役員 海外第一営業本部長 兼 スバル オブ インディアナ オートモーティブ インク（SIA）会長 兼 CEO（最高経営責任者）

2021年６月

当社 取締役専務執行役員 海外第一営業本部長 兼 SIA 会長 兼 CEO

2023年４月

当社 取締役専務執行役員

2023年６月

当社 代表取締役副社長

2025年４月

当社 代表取締役副社長
CRMO（最高リスク管理責任者）

2026年４月

当社 代表取締役会長
CRMO（現）

(注４)

32,207

代表取締役
社長
CEO（最高経営責任者）

大崎　篤

1962年４月19日生

1988年４月

当社入社

2007年４月

当社 スバル商品企画本部 プロジェクトゼネラルマネージャー

2011年６月

当社 スバル技術本部 技術管理部長

2016年４月

当社 執行役員 スバル品質保証本部副本部長

2017年４月

当社 執行役員 品質保証本部長

2018年４月

当社 常務執行役員 CQO（最高品質責任者）品質保証本部長

2019年１月

当社 常務執行役員 CQO 品質保証本部長 兼 カスタマーサービス本部長

2019年４月

当社 専務執行役員 CQO 品質保証本部長

2020年４月

当社 専務執行役員 CQO 品質保証本部長 兼 品質保証統括室長

2021年４月

当社 専務執行役員 製造本部長

2021年６月

当社 取締役専務執行役員 製造本部長

2023年４月

当社 取締役専務執行役員

2023年６月

当社 代表取締役社長 CEO（最高経営責任者）（現）

(注４)

53,954

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数
（株）

取締役

中村　知美

1959年５月17日生

1982年４月

当社入社

2004年６月

当社 スバル国内営業本部 マーケティング推進部長

2011年４月

当社 執行役員 戦略本部副本部長 兼 経営企画部長

2011年６月

当社 執行役員 戦略本部長 兼 経営企画部長

2013年４月

当社 執行役員 スバルグローバルマーケティング本部副本部長 兼 スバル海外第一営業本部副本部長 兼 スバル海外第二営業本部副本部長

2014年４月

当社 常務執行役員 スバル海外第一営業本部長 兼 スバル オブ アメリカ インク（SOA） 会長

2016年４月

当社 専務執行役員 スバル海外第一営業本部長 兼 SOA 会長

2018年４月

当社 専務執行役員

2018年６月

当社 代表取締役社長 CEO（最高経営責任者）

2023年６月

当社 取締役会長

2026年４月

当社 取締役（現）

(注４)

66,425

取締役
専務執行役員
CTO（最高技術責任者）

藤貫　哲郎

1963年８月30日生

1986年４月

当社入社

2010年１月

当社 スバル技術本部 車両研究実験第一部主管

2019年４月

当社 執行役員 第一技術本部副本部長

2019年８月

当社 執行役員 技術統括本部長 兼 第一技術本部副本部長 兼 技術研究所長

2020年４月

当社 執行役員 CTO（最高技術責任者） 技術統括本部長 兼 技術研究所長

2021年４月

当社 常務執行役員 CTO 技術本部長 兼 技術研究所長

2023年４月

当社 専務執行役員 CTO

2023年６月

当社 取締役専務執行役員 CTO

2026年２月

当社 取締役専務執行役員 CTO　認証業務責任者（現）

(注４)

28,366

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数
（株）

取締役
常務執行役員
CFO（最高財務責任者）

戸田　真介

1966年７月16日生

1990年４月

株式会社日本興業銀行入行

2015年４月

株式会社みずほ銀行 欧州業務部長

2015年10月

株式会社みずほフィナンシャルグループ 欧州業務部長

2018年４月

同社 グローバルコーポレート業務部長
株式会社みずほ銀行 グローバルコーポレート業務部長

2019年４月

株式会社みずほ銀行 執行役員欧州地域本部副本部長

2020年４月

同社 常務執行役員 欧州地域副本部長

2020年５月

株式会社みずほフィナンシャルグループ 常務執行役員 兼 欧州地域本部長
株式会社みずほ銀行 常務執行役員 欧州地域本部長

2021年７月

株式会社みずほフィナンシャルグループ グループ執行役員 兼 欧州地域本部長
株式会社みずほ銀行 常務執行役員 欧州地域本部長

2023年５月

当社 常務執行役員 海外第二営業本部副本部長 兼 経営企画本部副本部長

2025年４月

当社 常務執行役員 CFO（最高財務責任者）
スバルファイナンス株式会社 代表取締役社長（現）

2025年６月

当社 取締役常務執行役員 CFO（現）

(注４)

10,848

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数
（株）

取締役

土井　美和子

1954年６月２日生

1979年４月

東京芝浦電気株式会社（現 株式会社東芝）総合研究所入社

2005年７月

同社 研究開発センターヒューマンセントリックラボラトリー 技監（現総合研究所）

2006年７月

同社 研究開発センター 技監

2008年７月

同社 研究開発センター 首席技監

2014年６月

同社 退職

2020年６月

当社 取締役（現）

(注４)

400

取締役

八馬　史尚

1959年12月８日生

1983年４月

味の素株式会社入社

1998年７月

インドネシア味の素販売株式会社 代表取締役社長

2008年７月

アメリカ味の素株式会社 取締役副社長

2013年６月

味の素株式会社 執行役員

2015年６月

同社 常務執行役員

2015年６月

株式会社Ｊ－オイルミルズ 代表取締役社長

2016年６月

同社 代表取締役社長 執行役員

2022年４月

同社 取締役

2022年６月

同社 取締役 退任

2023年６月

当社 取締役（現）

(注４)

1,000

取締役

山下　茂

1958年２月14日生

1981年３月

ピジョン株式会社入社

1997年２月

PIGEON INDUSTRIES(THAILAND)CO., LTD. 代表取締役社長

2004年７月

LANSINOH LABORATORIES, INC.
代表取締役社長

2007年４月

ピジョン株式会社執行役員海外事業本部長

2009年４月

同社 取締役海外事業本部長

2011年４月

同社 常務取締役人事総務本部 兼 海外事業本部 兼 中国事業本部担当

2012年４月

同社 取締役常務執行役員海外事業本部長

2013年４月

同社 代表取締役社長

2019年４月

同社 代表取締役会長 兼 取締役会議長

2023年３月

同社 代表取締役会長 兼 取締役会議長 退任

2024年６月

当社 取締役（現）

(注４)

3,000

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数
（株）

常勤監査役

堤　ひろみ

1957年４月25日生

1980年４月

当社入社

2002年６月

当社 広報部長

2006年６月

当社 スバル商品企画本部 商品企画部長

2013年４月

当社 執行役員 スバルカスタマーセンター長

2015年４月

当社 執行役員 人事部長 兼 スバルブルーム株式会社 代表取締役社長

2017年４月

当社 常務執行役員 人事部長

2020年４月

当社 常務執行役員

2020年６月

当社 常勤監査役（現）

(注７)

19,056

常勤監査役

庄司　仁也

1963年12月31日生

1988年４月

当社入社

2009年４月

当社 人事部担当部長

2011年６月

スバル オブ アメリカ インク（SOA）出向 セールス＆マーケティング ヴァイス・プレジデント

2016年４月

当社 スバルグローバルマーケティング本部副本部長

2017年４月

当社 執行役員 グローバルマーケティング本部長

2018年４月

当社 執行役員 海外第一営業本部副本部長 兼 SOA エグゼクティブ ヴァイス・プレジデント

2020年４月

当社 常務執行役員 海外第一営業本部副本部長 兼 SOA エグゼクティブ ヴァイス・プレジデント

2021年４月

当社 常務執行役員 海外第二営業本部長

2022年４月

当社 常務執行役員 海外第二営業本部長 兼 部品用品本部長

2023年４月

当社 常務執行役員 海外第二営業本部長

2025年４月

当社 常務執行役員

2025年６月

当社 常勤監査役（現）

(注８)

20,764

監査役

古澤　ゆり

1963年７月22日生

1986年４月

運輸省入省

2000年12月

経済協力開発機構(OECD)アドミニストレーター

2004年７月

国土交通省総合政策局国際企画室企画官

2006年７月

海上保安庁総務部国際・危機管理官

2008年７月

内閣官房内閣参事官（内閣官房副長官補付）

2011年８月

株式会社資生堂 国際事業部国際営業部担当次長

2014年７月

国土交通省大臣官房審議官（国際担当）

2015年９月

観光庁審議官

2016年６月

内閣官房内閣人事局内閣審議官

2019年７月

国土交通省大臣官房付

2019年７月

同省 退職

2022年６月

当社 監査役（現）

(注５)

1,500

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数
（株）

監査役

桝田　恭正

1957年２月27日生

1980年４月

藤沢薬品工業株式会社（現アステラス製薬株式会社）入社

2008年６月

同社 執行役員 兼 経営推進部長

2011年６月

同社 執行役員財務担当 兼 経営推進部長

2012年４月

同社 執行役員財務担当（CFO）

2012年６月

同社 上席執行役員 財務担当（CFO）

2017年４月

同社 上席執行役員社長付

2017年６月

有限責任監査法人トーマツ 独立非業務執行役員

2018年６月

デロイトトーマツ合同会社 独立非業務執行役員

2018年６月

オリンパス株式会社 社外取締役

2021年６月

同社 社外取締役 監査委員長

2023年６月

当社 監査役（現）

2024年６月

オリンパス株式会社 退任

(注６)

0

計

237,520

(注) １．取締役 土井 美和子氏、八馬 史尚氏および山下 茂氏は、社外取締役です。
２．監査役 古澤 ゆり氏および桝田 恭正氏は、社外監査役です。
３．当社の取締役・監査役候補者の指名の方針および手続は以下の通りです。
　・取締役会は、当社の経営理念、実効的なコーポレートガバナンス、持続的な成長および中長期的な企業価値の向上を実現するため、当社の取締役・監査役として相応しい豊富な経験と高い能力・見識および高度な専門性を有する人物を取締役・監査役候補者に指名します。
　・取締役会は、取締役会全体の多様性等に配慮するとともに、独立した立場から経営の監督機能を担い、経営の透明性と株主価値の向上を図る観点から、複数の独立した社外取締役を指名します。
　・取締役・監査役候補者は、役員人事の決定における公正性・透明性を確保するため、取締役会の諮問に基づき、ガバナンス・役員指名会議が、独立社外取締役も含めた委員による十分な審議に基づいて承認した指名案を取締役会へ答申し、取締役会の決議をもって決定します。
　・ガバナンス・役員指名会議は、取締役会の決議により社外取締役が過半数となる構成とし、議長は取締役会の決議によって選任されます。
　・監査役候補者の指名を行うにあたっては、監査役会の同意を得ています。
　・取締役・監査役候補者の指名を行う際は、個々の指名について、経歴、兼職の状況、見識および当社において期待される役割等、その理由について取締役会で説明を行います。
４．2025年６月25日開催の第94期定時株主総会における選任後１年以内に終了する事業年度のうち最終のものに関する定時株主総会終結の時まで
５．2022年６月22日開催の第91期定時株主総会における選任後４年以内に終了する事業年度のうち最終のものに関する定時株主総会終結の時まで
６．2023年６月21日開催の第92期定時株主総会における選任後４年以内に終了する事業年度のうち最終のものに関する定時株主総会終結の時まで
７．2024年６月19日開催の第93期定時株主総会における選任後４年以内に終了する事業年度のうち最終のものに関する定時株主総会終結の時まで
８．2025年６月25日開催の第94期定時株主総会における選任後４年以内に終了する事業年度のうち最終のものに関する定時株主総会終結の時まで
９．当社は、取締役 土井 美和子氏、八馬 史尚氏、山下 茂氏、および 監査役 古澤 ゆり氏、桝田 恭正氏を、株式会社東京証券取引所の定めに基づく独立役員として届け出ています。

10．当社はグループ経営の意思決定と監督機能の強化を目的とした取締役会の活性化を図るとともに、業務執行の責任の明確化と迅速化を図るため、執行役員制度を導入しています。
 2026年６月22日（有価証券報告書提出日）現在の執行役員は下記の通り24名(取締役を兼務している者を除く)です。

江森　朋晃

専務執行役員、経営企画本部長

吉田　直司

専務執行役員、営業本部長

江里口　磨

常務執行役員、CQO（最高品質責任者）、カスタマーファースト推進本部長 兼 商品革新本部副本部長 兼 品質保証統括室長

乾　保

常務執行役員、技術本部長 兼 技術研究所長

阿部　一博

常務執行役員、CCBO(Chief Connected Business Officer 最高コネクトビジネス責任者)

渡邊　郁夫

常務執行役員、CMzO(Chief Monozukuri Officer 最高モノづくり責任者）、モノづくり革新センター長 兼 技術本部副本部長

吾郷　進平

常務執行役員

堀　陽一

常務執行役員、営業本部副本部長 北米営業統括 兼 スバル オブ アメリカ(SOA) 会長 兼 CEO（最高経営責任者）兼 スバル カナダ インク(SCI) 会長 兼 CEO(最高経営責任者）

柴田　英司

常務執行役員、CDCO(Chief Digital Car Officer 最高デジタルカー責任者)、技術本部副本部長

板東　信行

常務執行役員、モノづくり本部長

村田　眞一

執行役員、CLO(Chief Logistics Officer 最高物流責任者)、物流本部長

加藤　章浩

執行役員、カスタマーファースト推進本部副本部長

中沢　克文

執行役員、営業本部副本部長 国内営業統括

河合　功介

執行役員、CCIO(Chief Cost Innovation Officer 最高コスト改革責任者)、経営企画本部副本部長 兼 技術本部副本部長 兼 商品革新本部副本部長 兼 調達本部副本部長

齋藤　義弘

執行役員、航空宇宙カンパニー プレジデント

辻　裕里

執行役員、CIO（最高情報責任者）、IT戦略本部長

草深　英行

執行役員、CHRO(Chief Human Resources Officer 最高人財責任者）、人事総務本部長

田畑　秀大

執行役員、営業本部副本部長

佐野　隆之

執行役員、スバル オブ インディアナ オートモーティブ インク(SIA) 会長 兼　C

２ 【沿革】
当社は旧中島飛行機株式会社を前身として1953年に設立され、その後当社に対する出資５社（富士工業株式会社、富士自動車工業株式会社、大宮富士工業株式会社、宇都宮車輛株式会社、東京富士産業株式会社）を吸収合併し、1966年には額面株式１株の金額500円を50円に変更する目的をもって、東邦化学株式会社（1965年富士重工業株式会社と商号変更、東京都新宿区所在）に、東京都千代田区所在の富士重工業株式会社が吸収合併され、2017年４月に株式会社ＳＵＢＡＲＵと商号変更し、現在に至ったものです。その間の変遷は次の通りです。

年月

概要

1917年12月

故中島知久平氏が群馬県太田町（現太田市）に航空機の研究所を創設。

1931年12月

株式会社に改組し、中島飛行機株式会社と改称。

1945年８月

終戦にともない富士産業株式会社と改称。民需産業に転換し、スクーター、バス車体、鉄道車両、各種発動機等の生産を開始。

1950年７月

連合国の占領政策による指示に従って12会社に分割のうえ、それぞれ企業再建整備法による第二会社として発足。

1953年７月

第二会社のうち、富士工業株式会社、富士自動車工業株式会社、大宮富士工業株式会社、宇都宮車輌株式会社および東京富士産業株式会社の共同出資により当社を設立し、航空機の生産、修理を再開。

1955年４月

上記５社を当社に吸収合併。

1960年10月

群馬製作所を開設。

1968年10月

日産自動車株式会社と業務提携。

1969年２月

群馬製作所・矢島工場が稼働。

1983年２月

群馬製作所・大泉工場が稼働。

1986年11月

台湾ベスパ社との間で合弁による新会社設立と現地生産に関する協定に基づき大慶汽車工業股份有限公司を設立。

1987年３月

いすゞ自動車株式会社と米国における共同現地生産に関する合弁契約に基づきスバル・いすゞ　オートモーティブ インク（現・連結子会社）を設立。

1990年８月

米国における販売会社スバル オブ アメリカ インク（現・連結子会社）を買収。

1995年４月

埼玉製作所（北本市）を新設。同年10月に大宮製作所の業務を移管。

1999年10月

中央スバル自動車株式会社を吸収合併し、新たに東京地区の販売店として東京スバル株式会社(現・連結子会社）を設立。

1999年12月

ゼネラルモーターズコーポレーションと資本提携。

2000年４月

日産自動車株式会社との業務提携を解消。

2000年９月

スズキ株式会社と業務提携。

2002年４月

台湾ベスパ社との現地生産に関する協定を解消。

2002年12月

いすゞ自動車株式会社と米国における共同現地生産に関する合弁契約を解消。

2003年１月

上記に伴い、スバル・いすゞ オートモーティブ インクを完全子会社化し、スバル オブ　インディアナ　オートモーティブ インク（SIA）へ社名変更。

2003年３月

鉄道車両事業の終了およびバス事業における新車生産の終了。

2004年４月

ハウス事業を富士ハウレン関東株式会社へ営業譲渡し分社化。

2004年８月

輸送機工業株式会社を簡易株式交換により完全子会社化。

2005年10月

ゼネラルモーターズコーポレーションと資本提携を解消。

2006年３月

トヨタ自動車株式会社と業務提携。

2006年５月

富士機械株式会社を完全子会社とすることの株式交換契約を締結。

2007年５月

株式会社マキタによる富士ロビン株式会社の株式公開買付けに対し、全株を売却。

2008年４月

トヨタ自動車株式会社およびダイハツ工業株式会社と開発・生産における新たな業務提携。

2010年３月

株式会社イチタンを完全子会社とすることの株式交換契約を締結。

2012年７月

風力発電システム事業を株式会社日立製作所へ事業譲渡。

2013年１月

塵芥収集車事業を新明和工業株式会社へ事業譲渡。

2014年８月

本店所在地を新宿区西新宿より渋谷区恵比寿へ移転。

2017年２月

タンチョン・グループ傘下のTC Manufacturing and Assembly (Thailand) Co., Ltd. と合弁会社「Tan Chong Subaru Automotive (Thailand) Co., Ltd.」を設立。

2017年４月

株式会社ＳＵＢＡＲＵに商号変更。

2017年９月

汎用エンジン・発電機等の生産・販売を終了し、アフターサービスを産業機器株式会社へ業務委託。

2019年４月

汎用エンジン・発電機等のアフターサービス業務の委託先を桐生工業株式会社へ変更。

2019年９月

トヨタ自動車株式会社と長期的連携関係のさらなる発展・強化を目指し新たな業務資本提携に合意。

(注)　会社の設立年月日 1945年12月27日
この設立年月日は、株式額面変更のために合併を行った合併会社（旧 東邦化学株式会社）の設立年月日であり、事実上の存続会社である被合併会社の設立年月日は1953年７月17日です。