インフロニア・ホールディングスは何で稼いでいる？

３ 【事業の内容】
当社グループ（当社及び当社の関係会社）は、当社、前田建設工業(株)、前田道路(株)、(株)前田製作所、日本風力開発(株)及び三井住友建設(株)をはじめとする子会社152社及び関連会社（共同支配企業を含む）39社で構成され、建築事業、土木事業、舗装事業、機械事業及びインフラ運営事業を主な事業とし、さらにホテル事業から不動産事業まで幅広く展開しています。当社グループの事業に係る位置づけ及び事業の種類別セグメントとの関係は、次のとおりです。なお、当該区分は、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　(1)　連結財務諸表　連結財務諸表注記　６．セグメント情報」に記載された区分と同一です。
また、当社は特定上場会社等に該当し、インサイダー取引規制の重要事実の軽微基準のうち、上場会社の規模との対比で定められる数値基準については連結ベースの数値に基づいて判断することとなります。

（建築事業）
 建築事業は、集合住宅や工場・物流施設を中心とする建設工事及び付帯する事業を展開しています。子会社である前田建設工業(株)や三井住友建設(株)等が営んでおり、これらの会社は施工する工事の一部及び資材納入等を関係会社に発注しています。

（土木事業）
 土木事業は、橋梁やトンネルを中心とする建設工事及び付帯する事業を展開しています。子会社である前田建設工業(株)や三井住友建設(株)等が営んでおり、これらの会社は施工する工事の一部及び資材納入等を関係会社に発注しています。

（舗装事業）
舗装事業は、舗装工事等の建設工事並びにアスファルト合材の製造・販売事業を中心に展開しています。子会社である前田道路(株)や三井住建道路(株)等が営んでおり、これらの会社は施工する工事の一部及び資材納入等を関係会社に発注しています。

（機械事業）
機械事業は、建設機械の製造・販売及びレンタル事業を展開しています。子会社である(株)前田製作所等が営んでおり、これらの会社は建設機械の一部を関係会社に販売・賃貸しています。

（インフラ運営事業）
インフラ運営事業は、太陽光・風力発電事業等の開発や建設、運営・維持管理、売却までの事業投資を行う再生可能エネルギー事業及び公共インフラ等の運営権を取得し建設、運営・維持管理を手掛けるコンセッション事業を中心に展開しています。子会社である日本風力開発(株)が風力発電事業の案件開発や運営・維持管理事業、愛知道路コンセッション(株)が道路の維持管理・運営事業、みおつくし工業用水コンセッション(株)が工業用水の維持管理・運営事業、関連会社である仙台国際空港(株)が空港の維持管理・運営事業を営んでおり、子会社である前田建設工業(株)等が建設工事を受注しています。

（その他）
その他の事業は、ホテル事業、ソフトウェア開発事業、建設用資材の販売及び不動産事業等まで幅広く展開しています。子会社である(株)ジェイシティーはホテル事業、(株)リアルテックはソフトウェア開発事業を営んでいます。関連会社である光が丘興産(株)は建設用資材の販売、土地・建物の賃貸や販売を中心に不動産事業を営んでいます。

事業の系統図は次のとおりです。

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】
文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

(1) 経営の基本方針
当社は、2021年10月１日に、前田建設工業(株)、前田道路(株)及び(株)前田製作所の完全親会社として設立されました。「どこまでも、インフラサービスの自由が広がる世界。」の実現をビジョンに掲げ、「インフラストラクチャー・ビジネスの既成概念に挑み、イノベーティブなアイデアで世界中に最適なサービスを提供する。」を果たすべき使命と定め、企業活動を通じて、環境・社会課題の解決にとどまらず、社会そして地球の持続可能な発展に貢献する「総合インフラサービス企業」を目指しています。
「社会・地域の安全安心とサステナビリティ」をステークホルダーに提供するバリューと位置づけ、これを当社グループ共通の価値観として醸成していきます。また、企業が果たすべき社会的責任についての理解をグループで共有し、各種施策を実行していくことで、ステークホルダーの皆様の理解と共感が得られる開かれた経営に努めます。
ステークホルダーの皆様の権利を尊重し、経営の監督機能と業務執行機能を明確に分離することにより経営の公正性・透明性を確保するとともに、適切な情報開示とステークホルダーの皆様との対話を通じ、良好かつ円滑な関係を維持しながら信頼関係を構築していくことで、共同の利益や長期的な価値を協創し、社会価値の創造に貢献します。

　当社の理念

(2) 中長期的な会社の経営戦略
当社は、当社グループ全体として永続的成長を遂げることを目的に、中長期的に目指す姿を「総合インフラサービス企業」と定め、事業会社の従来の事業における強みを活かしつつ、事業領域を拡大し安定的に高収益を上げ続けるビジネスモデルへ転換することや、生産性改革に向けたデジタル化戦略、技術開発及び人材育成等の協働推進による経営基盤強化に取り組んでいます。また、実効性のあるガバナンス体制の構築やＤＸの推進等により迅速かつ適正な経営を実現し、社会変化への対応力を強化することで、「あらゆるステークホルダーから信頼される企業」を目指しています。今後も、既成概念にとらわれない自由な発想で、社会・地域・お客様とともにインフラの可能性を広げ、享受する一人ひとりにとって最適なインフラサービスを提供していきます。
これらの実現のため、現行の『INFRONEER Medium-term Vision 2027 中期経営計画』で定める当社グループの「目指す姿」、それを実現するための経営ビジョンは以下のとおりです。

①経営環境認識
　（建設市場）
・防災や国防、カーボンニュートラルにより、公共投資額は堅調に推移し、横ばいか微増と予測
・建築着工床面積は微減傾向だが、労務単価や資材費の高騰に加え、建物用途や要求スペックの変化により、建設投資額は当面の間、高水準が維持されると予測
・道路事業の舗装新設量は徐々に減少、補修量は徐々に増加し、中長期的には横ばいで推移すると予測

　（官民連携市場）
・インフラの老朽化が社会問題として顕在化してきている
・道路を含めた多くのインフラの維持管理の在り方がいよいよ大きく見直される可能性があると予測
・PPP/PFIアクションプランは引き続き政府によって推進され、特に水分野は「ウォーターPPP」の導入に伴い案件化の促進が見込まれる
・地方創生に繋がるスタジアム/アリーナの導入が加速中

　（再生可能エネルギー市場）
・半導体工場・データセンター新増設に伴う産業用電力消費を主因として電力需要が増加
・第7次エネルギー基本計画で風力の導入目標が引き上げられ、今後の導入加速が期待される
・再生可能エネルギーの導入を加速するため、需給バランスの調整・電力系統の安定化が必要
・上記課題解決のため、系統用蓄電池事業の導入推進が急務となる見込み

　（その他の環境認識）
・担い手不足に対して、働き方改革、抜本的な生産性改革の推進が必須
・長期的な企業成長のため、サステナビリティ経営の更なる推進、より高い水準のガバナンス体制が必須
・デジタル技術の急激な進展による社会変化の加速に対し、迅速かつ機動的な経営体制の確立が急務

②我々が目指す姿
当社グループが「目指す姿」は、以下のとおりです。
・外的要因に左右されずに持続的成長を実現するビジネスモデルの確立を目指し、インフラ運営の上流から下流までをワンストップでマネジメントする「総合インフラサービス企業」をグループ全体戦略として強力に推進する
・グループ各社のエンジニアリング力の集結と、積極的なＭ＆Ａによる事業領域の拡大により、競争力を早期に最大化し、外的要因に左右されない「高収益かつ安定的な新たな収益基盤」を確立する
・さらに、実効性のあるガバナンス体制の構築やＤＸの推進等により、迅速かつ適正な経営を実現し、「社会変化への対応力」を強化することで、「あらゆるステークホルダーから信頼される企業」を目指す

③戦略三本柱と重点施策
当社グループが「目指す姿」の実現に向けた戦略三本柱とそれぞれの主な重点施策の内容は、以下のとおりです。
・「インフロニアのビジネスモデルに基づく収益基盤の確立」
・「付加価値の最大化」
・「体質強化・改善」

④マルチステークホルダーに対する付加価値分配方針
当社が生み出す付加価値を、社会からの要請に応えつつあらゆるステークホルダーへバランスよく配分することで、付加価値を最大化するサイクルを構築し、持続的な成長を実現していきます。
・人財投資：モチベーション向上や人財の成長や豊かさに繋がる従業員への還元策の推進
・成長投資・恒常的投資：安全で質の高いインフラサービス、Ｍ＆Ａ、ＩＴ・ＤＸ投資等への「攻めの投資」と、生産設備投資の最適化や重複資産の統廃合等の「守りの投資」の両輪により、付加価値を最大化
・事業パートナー（連携企業、協力会社など）：パートナーのニーズに合わせて付加価値を分配し、競争力の強化、事業領域の拡大、経営の安定化、生産性向上をともに目指し、質の良い供給力・体制を確立
・株主・市場：タイムリーな情報開示や対話といった「定性的な還元」と、配当や資本政策に応じた戦略的自社株買い等の「定量的な還元」により、市場からの信頼を獲得し当社株価の継続的な上昇を目指す

(3) 経営環境と対処すべき課題、現中期経営計画の概要
①経営環境と対処すべき課題
当社グループを取り巻く経営環境においては、人口減少による税収減、高齢化の進展による社会保障費の増大により、国や地方公共団体の財政がますます厳しくなる一方で、高度経済成長期に整備された膨大な数の社会インフラが一斉に老朽化していくため、新規建設はおろか、既存インフラの維持管理・更新への投資もままならない状況になると予想されます。また、少子高齢化に伴う生産年齢人口減少の影響による担い手不足の更なる深刻化や、デジタル化への変革、地球環境問題等への対応が不可避であることも考えると、建設産業においても従来の価値観が変わり、産業構造そのものが変化していくと考えられます。
このような社会課題の解決や、景気や国の政策等の外部要因による需給バランスの影響を強く受けるという特徴のある、建設業の請負ビジネスが本質的に持つボラティリティの高さに向き合うため、当社グループは、「造る」「建てる」といった請負の枠を超え、既存インフラをどのように維持し価値を高め続けるかという、投資や運営も含めたインフラのライフサイクル全体に関わるビジネスモデルの構築に挑戦してきました。
当社グループは引き続き、前田建設工業(株)、前田道路(株)、(株)前田製作所、日本風力開発(株)、三井住友建設(株)をはじめとしたグループ各社が有する従来の事業における強みを活かしながら、インフラに関わる事業領域の拡大と、企画提案、施工、運営・維持管理、再投資等の、インフラの上流から下流までを一貫してマネジメントする「総合インフラサービス企業」への転換に挑戦し、目指す未来である「どこまでも、インフラサービスの自由が広がる世界。」の実現に向けて取り組んでまいります。

②三井住友建設(株)との経営統合及びPMI
 当社は、三井住友建設(株)に対する株式公開買付けを実施し、2025年12月23日をもって当社の完全子会社となりました。
当社グループにおいては、高い技術力、営業力、調達力や施工供給力の確保に加え、新しいテクノロジーの更なる活用が競争力を高めていくために急務となっています。三井住友建設(株)は、土木分野における橋梁を中心とした公共工事、建築分野における超高層建築を代表とする高い技術力、アジアを中心とした海外事業における豊富な実績を強みとして有しており、同社を当社グループに迎え入れることにより、直面する諸課題に対応するケイパビリティを確保し、「総合インフラサービス企業」の実現の鍵となるエンジニアリング力の強化を狙っています。
2025年９月の三井住友建設(株)の連結子会社化後は、同社とのシナジーを最大限発揮するため、統合委員会や分野ごとに組成した分科会を通じて、PMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）に取り組んでいます。

③『INFRONEER Medium-term Vision 2027 中期経営計画』の概要と進捗
『INFRONEER Medium-term Vision 2024 中期経営計画』（以下、前中期経営計画）における取り組みと成果を踏まえ、当社は、2025年度から2027年度までの３年間を対象期間とする現中期経営計画を策定し、2025年３月に公表しました。2025年11月には、三井住友建設(株)のグループ入りに伴う見直しを行い、改訂版の現中期経営計画を公表しています。
現中期経営計画は、2030年度までを対象期間とする『INFRONEER Vision 2030 中長期経営計画』で掲げている目指す姿の実現に向けて、前中期経営計画での成長を基盤に今後３年間を「投資事業拡大フェーズ」と位置づけ、財務規律に則り、バリュー思考に基づく積極的な成長投資を推進します。事業活動から生み出される実質的な収益力を示すEBITDAを重要指標とし、特にインフラ事業における持続的成長を目指します。
また、当社は、2021年10月の設立時から機関設計として「指名委員会等設置会社」を採用し、取締役の過半数を独立社外取締役とするガバナンス体制を構築しています。2025年６月からは、取締役７名のうち６名を独立社外取締役で構成し、取締役会の監督機能の強化と執行側のスピード感ある意思決定を実現する体制の一層の推進を図っています。経営の監督と執行の機能を明確に分離し、透明・公正かつ果断な意思決定を行うための仕組みであるコーポレート・ガバナンスのあるべき体制をさらに進化させ、未来志向の事業戦略と実行力で企業価値向上と社会貢献の両立を実現してまいります。

ビジネスモデル
当社は、インフラの上流から下流までをワンストップでマネジメントする「総合インフラサービス企業」を目指し、グループ全体が外的要因に左右されずに持続的な成長を実現するビジネスモデルの確立に取り組んでいます。請負事業の強化と脱請負事業の拡大により、成長サイクルの好循環を目指してまいります。

現中期経営計画の位置づけ
当社は、現中期経営計画の３年間を、「投資事業拡大フェーズ」と位置づけています。官民連携事業や再生可能エネルギー事業への投資拡大や、請負を活かした新事業の実行、Ｍ＆Ａの更なる推進に注力してまいります。

業績目標
 2027年度の業績目標について、以下のとおり定めています。

2024年度
実績

2025年度
実績

2027年度
目標

事業利益

485億円

841億円

1,000億円

EBITDA(注1)

839億円

1,287億円

1,510億円

当期利益

324億円

765億円

630億円

付加価値額(注2)

1,777億円

2,724億円

3,340億円

（注）１．事業利益に減価償却費を加算して算出します。
２．加算法または控除法により算出します。加算法による場合、事業利益、総人件費、減価償却費、研究開発費の総和により算出される額とします。控除法による場合、売上高から外部購入費用を控除して算出される額とします。

 なお、2030年度の業績目標については以下のとおり定めています。

2030年度
目標

事業利益

1,300億円

EBITDA

1,900億円

資本戦略・還元方針
資本戦略・還元方針について、以下のとおり定めています。資産の効率化と収益性の向上を通じてROEを12.0%まで引き上げるほか、自己資本比率30%以上を維持し、D/Eレシオを1.0倍以下に抑えることで、財務健全性を確保します。また、2026年度からは年間配当金の下限を普通株式１株当たり60円から90円に引き上げ、配当性向の目標を前中期経営計画の30%以上から引き上げ40%以上とすることで、安定かつ成長に連動した還元を維持してまいります。
政策保有株式については2027年度までに保有ゼロを目標とし、保有不動産については現中期経営計画期間中に100億円以上の売却を推進します。これらの売却により得られる経営資源を官民連携事業や再生可能エネルギー事業等の成長投資に振り向け、事業領域の拡大と利益の最大化を目指します。

2024年度
実績

2025年度
実績

2027年度
目標

ROE

7.1％

13.6％

12.0％

自己資本比率

35.8％

30.2％

30％以上

D/Eレシオ

0.8倍

0.9倍

1.0倍以下

政策保有株式/純資産割合

14.7％

15.2%

0％

保有不動産の売却

13億円

－

累計100億円以上

配当性向

48.3％

40.6％

40％以上

配当

60円/株

120円/株

下限配当90円/株

④三井住建道路(株)に対する公開買付けによる完全子会社化について
当社の子会社である三井住友建設(株)は、同社の子会社である三井住建道路(株)に対し、完全子会社化を目的として、公開買付けを実施することを決定し、2026年４月22日に本公開買付けが成立しました。今後、スクイーズアウト手続きを経て、完全子会社となる見込みです。
三井住友建設(株)と三井住建道路(株)の両社は、これまで以上に緊密な連携の下で経営リソースを持ち寄り、施工・営業・調達・技術・開発等において一体化・最適化を推進することが一層の競争力強化に繋がると判断しました。また、完全子会社化（非上場化）により一般株主との間で生じる利益相反関係を解消し、インフロニアグループとして最適な資源配分・投資等を迅速に実施を可能にすることが見込まれます。

⑤水ing(株)の株式取得（完全子会社化）について
当社は、2026年４月14日、水ing(株)の全株式を(株)荏原製作所、日揮ホールディングス(株)及び三菱商事(株)（以下、３社）から取得することを決定し、３社との間で株式譲渡契約を締結しました。譲渡実行日は2026年７月１日を予定しており、同日付で同社は当社の完全子会社となる見込みです。
水ing(株)は、水処理設備のEPC・運転・維持管理（O&M）を主力事業とし、官民連携による水道事業の運営等を通じて、国内において高い実績を有しています。また、水道・下水道をはじめとする各種水処理分野において、設計・建設から運転管理まで幅広いサービスを提供しています。
水ing(株)の完全子会社化により、同社グループが保有する水処理エンジニアリング力及び運転管理体制と、当社グループが保有する事業の最適化や効率化を推進するプロジェクトマネジメント能力及び土木建築技術・ノウハウを相互に活用し、上下水道事業の設計・建設・維持管理・運営において一体的なサービス提供が可能になります。また、水ingグループが保有する維持管理拠点を起点として、当社グループが推進する「総合インフラサービス」としての道路や公共施設管理への展開・拡大も可能となり、当社グループ及び水ingグループの更なる企業価値向上に寄与するものと考えています。

３ 【事業等のリスク】
当社グループは、事業運営における多様なリスクを認識し、適切に管理することを重要な経営課題と位置づけています。リスク管理委員会を四半期ごとに開催し、経営層及び各部門の責任者が参加する体制を構築しています。この委員会では、事業活動や外部環境の変化に伴うリスクを網羅的に洗い出し、評価・優先順位づけを行い、重要なリスク項目を特定しています。
さらに、各リスクに対する具体的な対応策を策定し、その実行状況をモニタリングすることで、リスク管理の精度を向上させています。また、リスク要因の相関性を考慮した定期的な見直しを実施し、内部統制との連携を強化することで、全社的なリスクマネジメントを推進しています。
当社グループは、リスク管理において単なるリスク回避に留まらず、リスクを認識した上で適切にリスクテイクを行うことで企業価値の向上と持続可能な成長を目指しています。この取り組みはグループ全体で共有され、すべての事業活動において実践されています。
当社グループは、中期経営計画「INFRONEER Medium-term Vision 2027」において、戦略の三本柱並びに重点施策を策定・推進しており、それに伴いリスク管理の枠組みを強化しました。具体的には、前期までの取り組みを踏まえつつ、「ガバナンス・コンプライアンス・開示と報告」、「戦略と計画」、「業務運営と経営」の視点から、各重点施策に係るリスクの見直しを行いました。この取り組みにより、事業とリスクの関連や影響をより正確に把握し、発生時には迅速かつ適切な対応が可能となっています。
また、リスク管理プロセスにおいては、各重点施策に関連するリスクを網羅的に抽出し、その中でも特に影響が大きいと判断される重点リスクを特定しています。これら重点リスクについては、リスクの発生可能性や影響度を評価した上で、優先的に対応策を講じており、その内容を以下に記載しています。このアプローチにより、当社グループが直面するリスクの重要性を明確化し、効果的な対応を進めています。
こうした中、三井住友建設(株)のグループ入りに伴い引き続き内部環境が変化するほか、中東情勢の緊迫化等により外部環境も大きく変化していることから、十分注意を払いながらリスク管理に努めます。
なお、以下に記載する内容は当連結会計年度末日（2026年３月31日）において判断したものであり、当社株式への投資に関するすべてのリスクを網羅するものではありません。実際のリスク事象においては、その発生時期、影響の程度が異なる可能性があるため、これらの点に留意する必要があります。

（リスクマネジメントフロー）

（各重点施策に関連するリスク）

(注)各重点施策に関して特定されたリスクを○で示しています。また、その中でも特に影響が大きいと判断される重点リスクを◎で示しています。

１．国内における事業領域・インフラサービス事業の更なる拡大

リスク認識

　競争環境の急激な変化や顧客ニーズの多様化によって、既存戦略が陳腐化する可能性があります。新たな市場参入や事業拡大計画においては、需要予測の不確実性が増大し、計画の実現可能性に影響を及ぼす可能性があります。
　M&A及び事業売却では、対象企業の評価プロセスにおける情報不足や価値評価の誤りが発生する可能性が考えられます。これにより、統合後に期待されるシナジー効果が十分に発揮されず、事業ポートフォリオのバランスが崩れる可能性があります。また、事業売却の際には、売却プロセスの適切な管理が求められ、これを怠ると不利な条件での売却に至る可能性があります。さらに、対象企業の経営成績の悪化等により企業価値が低下した場合には、のれんの減損処理を行う必要が生じる可能性があります。
　経済情勢の変動において、インフレや金利の上昇、規制の強化が、当社グループの事業収益性や成長性に直接的な影響を与える可能性があります。こうした経済情勢の変動は、計画通りの事業運営を困難にするだけでなく、予期しないコスト増加を引き起こす可能性があります。

対応策

　事業戦略に関して、詳細な市場調査と競合分析を継続的に行い、データに基づいた戦略を策定、必要に応じて事業戦略の見直しを行います。このプロセスでは、市場の動向や顧客ニーズの変化を的確に捉え、戦略の適切性を維持し、外部環境の変化にも迅速に対応できるようにしていきます。
　M&A及び事業売却について、詳細なデューデリジェンスを徹底し、対象企業の財務状況、法的リスク、事業シナジーを包括的に分析して価値評価の正確性を確保します。また、組織統合プロセスでは、従業員や取引先との透明性の高いコミュニケーションを通じて、マイナスの影響を最小限に抑える取り組みを進めます。事業売却に際しては、適切な価値評価と売却プロセスの透明性を重視し、最適な事業ポートフォリオを追及します。のれんの減損を未然に防ぐために、買収前のデューデリジェンスにおいて対象企業の収益性や成長可能性を慎重に評価します。また、買収後の対象企業の事業計画や経営成績を業績評価指標（KPI）に基づき継続的にモニタリングすることで、経営課題を特定・改善するための支援を行います。
　経済情勢の変動に対して、経済指標や市場動向のモニタリングを強化し、経済情勢の変動に伴うリスクを早期に察知し、必要に応じて戦略転換の検討を行います。

２．海外における事業領域拡大・インフラサービス事業への参入

リスク認識

　地理的・政治的要因として、進出先国や地域における政治的安定性の欠如、規制や法律の変化、紛争や制裁措置などの地政学リスクが、事業運営に直接的な影響を及ぼす可能性があります。また、現地関係機関との連携が不十分な場合、プロジェクトの遅延や中止といった事態の発生も懸念されます。現地企業との提携において、対象企業の財務状況や事業環境に対する理解不足や、企業文化・組織運営の違いにより統合プロセスや提携効果への悪影響が懸念されます。
　資機材調達では、現地の調達網や物流インフラの未整備、輸送リスク、関税や規制の影響により、調達遅延やコスト増加が生じる可能性があります。
　現地市場の需要や競争環境を正確に把握していない場合、目標とする事業拡大が達成できない可能性があります。

対応策

　地理的・政治的要因への対応に関して、進出先国や地域の政治・経済情勢を継続的にモニタリングし、地政学リスクに対する早期警戒体制を構築していきます。また、現地の規制や法律に精通した専門家やコンサルタントを活用し、法的リスクの最小化を図るとともに、現地関係機関やパートナーとの協力体制を強化します。現地企業との提携では、デューデリジェンスを徹底し、対象企業の財務状況や事業環境を詳細に分析するとともに、企業文化・組織運営に係る相互理解を促進することで、提携効果を最大化します。
　資機材調達について、必要に応じて調達先の分散を進め、現地調達ネットワークの構築や物流インフラの改善を推進することで、供給の安定性を確保していきます。
　事業戦略に対し、進出先市場の詳細な調査を実施し、需要や競争環境を的確に把握した上で、現地市場に適応したビジネスモデルやサービスを設計・実行します。また、施策の進捗状況を定期的にレビューし、柔軟に修正を加える仕組みを整備していきます。

３．バリュー思考に基づく、価値創造プロセスの最適化

リスク認識

　グループ全体戦略が機能不全に陥ることにより、市場の変化や競争環境の激化に適切に対応できない、価値創造プロセスが期待した成果を十分に発揮できないなど、企業としての持続可能性が損なわれる可能性があります。
　企業文化の醸成が不十分である場合、従業員間の協働が阻害され、モチベーションや組織へのコミットメントが低下し、結果として価値創造プロセスへの貢献度が減少し、経済的価値と社会的価値の両立が困難になる可能性があります。
　多様な人材の採用・育成が不十分な場合、社内の創造性や革新性が低下し、価値創造プロセスの最適化が達成されない可能性があります。また、従業員の離職率が上昇することで企業の競争力が低下する可能性があります。

対応策

　市場動向や競争環境を詳細に分析し、柔軟かつ持続可能なビジネスモデルを構築するとともに、価値創造プロセスの進捗状況を定期的にレビューし、必要に応じて戦略を見直すことで変化する環境に迅速に対応します。
　透明性の高いコミュニケーション体制を整備し、従業員の声を積極的に取り入れる仕組みを構築することで、従業員の満足度を向上させ、組織全体の協働と創造性を促進します。
　ジェンダーを含む多様なバックグラウンドを持つ人材の採用・育成を推進し、社内でのインクルージョンを促進することで、従業員が自身の能力を最大限に発揮できる環境を整備し、組織全体の創造性と革新性を向上させます。

４．グループ連携による利益の最大化

リスク認識

　グループ会社間の相互補完性の欠如や市場変化への適応の遅れが、効率の低下や利益創出の阻害を招く可能性があります。
　グループ間での価値観や目標の共有が不十分である場合、信頼関係が弱まり、連携が阻害される可能性があります。
　従業員エンゲージメントが低下することで、モチベーションや組織へのコミットメントが低下し、価値創造への貢献度が低下する可能性があります。

対応策

　定期的な市場分析や競合調査を行い、環境変化に柔軟に対応できる仕組みを構築します。また、グループ内での資源共有を促進し、相互補完性を高める体制を整備します。
　グループ内での価値観や目標の共有を推進し、信頼関係を深めるためのコミュニケーション施策を導入します。共通の研修やイベントを通じて、グループ間の一体感を醸成します。
　透明性の高い評価制度を導入し、従業員が能力を最大限に発揮できる環境を整備します。さらに、従業員の声を積極的に取り入れる仕組みを構築し、従業員エンゲージメントの向上を図ります。

５．安定かつ低コストな資金調達の実現

リスク認識

　金利の上昇、為替変動、市場の不安定化など外部環境の変化により、資金調達コストが増加する可能性があります。
　財務健全性や信用力の低下により資金調達が困難となり、調達条件が悪化する可能性があります。
　情報発信の不備や不透明な経営等に起因する企業活動や経営方針に対する批判、不適切な情報の流布などにより、投資家や金融機関などステークホルダーからの信頼が低下し、資金調達に悪影響を与える可能性があります。

対応策

　資金調達のタイミングを適切に管理し、多様な調達手法を組み合わせることでリスク分散を図ります。 経済動向や市場環境により、迅速に意思決定を行う体制を整えます。
　財務健全性を維持するため、最適な資本構成を検討しつつ、キャッシュ・フロー管理を徹底します。財務情報の透明性を高めることで金融機関や投資家からの信頼を強化し、信用格付けの向上を目指します。
　グループのレピュテーションを守るため、透明性の高い経営を徹底し、正確かつ適時な情報開示を行います。また、内部統制を強化し信頼性を向上させるとともに、株主や取引先、地域社会との積極的な対話を通じて、企業活動への理解を深め、評判の毀損を未然に防ぎます。

６．付加価値創出に繋がる視点での固定費・管理費の適正化

リスク認識

　過度なコスト削減が製品やサービスの差別化を損ない、顧客満足度やブランド価値を低下、更にはビジネスの持続性や成長の阻害要因になる可能性があります。
　リソースの適正化が不十分な場合、新規事業や成長市場への投資余力が不足し、長期的な競争優位性が損なわれる可能性があります。

対応策

　無駄の最小化は引き続き強化しつつ、生産活動によるCO2削減やサプライチェーンとの連携にも十分配慮しながら固定費・管理費を付加価値創出のための投資として捉え、投入に対する効果を意識した運用への転換を図ります。
　リソース適正化で生み出された余力を新規事業や成長分野へ振り向け、長期的な競争力を高めます。柔軟なリソース管理体制を構築し、市場や環境変化に迅速に対応できる事業基盤を整備します。

７．グループ人財戦略の推進

リスク認識

　グループの価値観や行動指針が組織全体に十分浸透しない場合、従業員の一体感が低下し、業務効率や迅速な意思決定が阻害される可能性があります。また、グループの文化が時代や市場の変化に対応できない場合、競争力の低下が懸念されます。
　人材労務では、適切な労働環境が整備されていない場合、優秀な人材の流出や生産性の低下を招く可能性があります。さらに、労務管理の不備がコンプライアンス違反や労務トラブルを引き起こし、企業の信頼性やブランドイメージに悪影響を及ぼす恐れがあります。
　人材多様性において、多様な人材の能力を活用できない場合、イノベーションの停滞や意思決定の質の低下につながり、競争力を失う可能性があります。多様性推進が不足していると、心理的安全性が欠けた職場環境となり、従業員間の協力やコミュニケーションが阻害される可能性もあります。

対応策

　グループの価値観や行動基準を明確化し、それを業務プロセスに反映させる仕組みを構築します。
　安全で働きやすい職場環境を整備し、安全衛生基準の向上と労務管理体制の強化により、コンプライアンスの徹底とトラブルの未然防止を図ります。
　ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン施策を導入し、多様な価値観や背景を持つ人材が協力できる環境を整備します。さらに、意見交換や対話の場を定期的に設け、従業員間の信頼関係を深めます。

８．社内外の環境に対応した最適なガバナンスの追求

リスク認識

　国内外の法律や規制への対応が不十分な場合、罰則や訴訟リスクを招くだけでなく、社会的信用を失う恐れがあります。
　内部通報制度が十分に活用されない場合、不正や問題行動の早期発見や是正が妨げられ、リスク管理が不十分になる可能性があります。
　サイバー攻撃や情報漏洩が発生した場合、顧客や取引先の信頼を損なうだけでなく、事業運営に深刻な影響を与える可能性があります。特に、機密情報や個人情報の管理が不十分な場合、法的責任や多額の損害賠償を求められる可能性があります。
　また、当社グループにおいては、連結子会社の施工案件に関する訴訟が係争中であり、今後の判決の内容によっては、当社グループの財政状態及び経営成績に影響を与える可能性があります。なお、本件の詳細については「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　連結財務諸表注記　４．重要な会計上の見積り及び判断　(3) 偶発損失引当金」に記載のとおりです。

対応策

　国内外の法規制に関する最新情報を定期的に収集・共有する体制を整備します。また、定期的な監査を実施し、法令遵守の徹底及び腐敗防止を図ります。
　内部通報制度の周知と利用促進のための啓発活動を行い、社内外の通報者が安心して利用できる環境を整備します。通報内容には迅速かつ適切に対応する体制を確保し、リスク管理を強化します。
　情報セキュリティに対して、最新のセキュリティ技術を活用した対策を導入し、サイバー攻撃や情報漏洩のリスクを低減します。さらに、従業員へのセキュリティ教育を定期的に実施し、情報管理意識を向上させます。加えて、情報セキュリティの状況を定期的に監査し、必要に応じて改善を行う体制を整備します。

９．投資規律（基準・モニタリング）のレベルアップ

リスク認識

　世界的な景気変動や地政学リスク、金利や為替の変動といった経済情勢が、投資案件の収益性やリスクプロファイルに影響を及ぼす可能性があります。
　投資判断が中長期的な戦略と整合しない場合、各セグメントの事業ポートフォリオのバランスが崩れ、競争力や収益性の低下を招く恐れがあります。
　過剰な投資や不適切な資金配分が行われた場合、キャッシュ・フローの悪化や財務健全性の低下を招き、企業全体の持続可能性が損なわれる可能性があります。

対応策

　外部環境の変化を継続的にモニタリングし、投資案件のリスク評価を適切に行います。
　各セグメントの中長期的な戦略に基づく投資基準を明確化し、その時々に応じた最適な事業ポートフォリオを追求します。
　資金配分の適正化とキャッシュ・フロー管理の強化を図り、財務健全性を維持します。

(2) 【役員の状況】

①　役員一覧
ａ．2026年６月16日（有価証券報告書提出日）現在の当社の役員の状況は、以下のとおりです。
男性11名　女性2名　(役員のうち女性の比率15.4％)
（1）取締役の状況

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数（株）

取締役
指名委員
報酬委員

岐部　一誠

1961年４月25日生

1986年４月

前田建設工業(株)入社

2007年１月

同社経営管理本部総合企画部長

2009年４月

同社経営管理本部副本部長

2010年１月

同社執行役員、土木事業本部副本部長、経営企画担当

2013年４月

同社事業戦略室長

2014年４月

同社常務執行役員

2016年４月

同社事業戦略本部長

2016年６月

同社取締役

2020年４月

同社専務執行役員、経営革新本部長

2020年６月

同社CSR・環境担当

2021年５月

同社CSV戦略担当、技術・情報統括

2021年10月

同社代表取締役副社長、情報担当

2021年10月

当社取締役、代表執行役社長兼CEO、現在に至る

(注３)

普通株式
268,943

取締役
（社外）
取締役会議長
監査委員長
指名委員

橋本　圭一郎

1951年10月20日生

1974年４月

(株)三菱銀行（現、(株)三菱UFJ銀行）入行

2001年６月

同行国際業務部長

2003年６月

三菱自動車工業(株)取締役執行副社長兼最高財務責任者（CFO）

2005年６月

セガサミーホールディングス(株)専務取締役

2010年６月

首都高速道路(株)取締役会長兼社長

2015年６月

(株)東日本銀行監査役

2016年４月

(株)コンコルディア・フィナンシャルグループ（現、(株)横浜フィナンシャルグループ）監査役

2019年４月

(公社)経済同友会副代表幹事・専務理事

2019年10月

(株)CO2資源化研究所社外取締役、現在に至る

2020年６月

(株)ファンケル社外取締役

2020年６月

前田道路(株)監査役

2021年６月

前田道路(株)非業務執行取締役、現在に至る

2021年10月

当社社外取締役、現在に至る

2024年６月

日本風力開発(株)非業務執行取締役、現在に至る

2024年８月

(株)TKX代表取締役会長兼社長、現在に至る

（重要な兼職の状況）
(株)CO2資源化研究所　社外取締役
前田道路(株)　非業務執行取締役
日本風力開発(株)　非業務執行取締役
(株)TKX　代表取締役会長兼社長

(注３)

普通株式
3,300

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数（株）

取締役
（社外）
指名委員
報酬委員

米倉　誠一郎

1953年５月７日生

1990年６月

ハーバード大学大学院PhD

1997年４月

一橋大学イノベーション研究センター教授

2003年５月

ソニー(株)（現、ソニーグループ(株)）グループ戦略室コ・プレジデント

2008年４月

一橋大学イノベーション研究センター長

2015年４月

(株)教育と探求社社外取締役、現在に至る

2017年４月

法政大学大学院イノベーション・マネジメント研究科教授

2019年12月

(一社)Creative Response ソーシャル・イノベーション・スクール代表理事、現在に至る

2021年10月

当社社外取締役、現在に至る

2023年４月

(株)Fast Beauty社外取締役、現在に至る

2023年６月

(公社)日本ファシリティマネジメント協会会長、現在に至る

2024年４月

京都橘大学特任教授、現在に至る

2024年10月

県立広島大学大学院経営管理研究科研究科長、現在に至る

（重要な兼職の状況）
(株)教育と探求社　社外取締役
(一社)Creative Response ソーシャル・イノベーション・スクール　代表理事
(株)Fast Beauty　社外取締役
(公社)日本ファシリティマネジメント協会　会長
京都橘大学　特任教授
県立広島大学大学院経営管理研究科　研究科長

(注３)

普通株式
－

取締役
（社外）
指名委員長
監査委員

森谷　浩一

1957年８月13日生

1981年４月

パイオニア(株)入社

2013年６月

同社執行役員パイオニア中国HD董事兼総経理

2017年６月

同社取締役常務執行役員（人事・総務・情報システム・法務リスク管理・環境・CSR・広報IR・監査担当）

2018年６月

同社代表取締役兼社長執行役員

2020年１月

同社取締役

2020年６月

前田道路(株)非業務執行取締役、現在に至る

2021年６月

(株)海外需要開拓支援機構（クールジャパン機構）社外取締役、現在に至る
海外需要開拓委員会副委員長

2021年10月

当社社外取締役、現在に至る

2023年６月

(株)海外需要開拓支援機構（クールジャパン機構）海外需要開拓委員会委員長、現在に至る

（重要な兼職の状況）
前田道路(株)　非業務執行取締役
(株)海外需要開拓支援機構（クールジャパン機構）　社外取締役、海外需要開拓委員会委員長

(注３)

普通株式
6,700

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数（株）

取締役
（社外）
指名委員
報酬委員

村山　利栄

1960年５月１日生

1988年11月

CSファーストボストン証券（現、UBS証券(株)）入社

1993年３月

ゴールドマン・サックス証券会社東京支店（現、ゴールドマン・サックス証券(株)）入社

2001年11月

同社マネージングディレクター

2017年４月

(株)ComTech代表取締役会長

2017年６月

(株)カチタス社外取締役

2019年６月

(株)新生銀行（現、(株)SBI新生銀行）社外取締役

2020年６月

前田建設工業(株)非業務執行取締役、現在に至る

2021年７月

(株)ライスカレー（現、(株)MUSCAT GROUP）社外取締役、現在に至る

2021年８月

theAstate(株)代表取締役

2021年10月

当社社外取締役、現在に至る

2024年２月

学校法人山野学苑監事、現在に至る

2024年６月

(株)True Data社外取締役（監査等委員）、現在に至る

2025年４月

国立健康危機管理研究機構外部理事、現在に至る

2025年６月

オリオンビール(株)社外取締役、現在に至る

（重要な兼職の状況）
前田建設工業(株)　非業務執行取締役
(株)MUSCAT GROUP　社外取締役
(株)True Data　社外取締役（監査等委員）
国立健康危機管理研究機構　外部理事
オリオンビール(株)　社外取締役

(注３)

普通株式
－

取締役
（社外）
報酬委員長
監査委員

髙木　敦

1967年10月３日生

1991年４月

(株)野村総合研究所入社

1997年９月

Morgan Stanley Japan Ltd.（現、モルガン・スタンレーMUFG証券(株)）入社

2004年12月

同社マネージングディレクター

2015年10月

同社調査統括本部副本部長

2019年11月

(株)インフラ・リサーチ＆アドバイザーズ代表取締役、現在に至る

2020年６月

前田建設工業(株)非業務執行取締役、現在に至る

2021年10月

当社社外取締役、現在に至る

2022年６月

高砂熱学工業(株) 社外取締役、現在に至る

（重要な兼職の状況）
(株)インフラ・リサーチ＆アドバイザーズ　代表取締役
前田建設工業(株)　非業務執行取締役
高砂熱学工業(株)　社外取締役

(注３)

普通株式
3,300

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数（株）

取締役
（社外）
 報酬委員
 監査委員

小口　光

1972年５月19日生

1998年３月

第一東京弁護士会登録

2004年12月

国際協力機構ラオス法制度整備プロジェクト法律アドバイザー

2005年12月

米国ニューヨーク州弁護士登録

2006年５月

国際協力機構ベトナム技術支援セミナー（競争法）アドバイザー

2006年７月

外務省国際協力局政策課課長補佐（任期付任用公務員）

2007年４月

東京大学法学部非常勤講師

2010年10月

西村あさひ法律事務所ホーチミン事務所代表

2011年１月

西村あさひ法律事務所（現、西村あさひ法律事務所・外国法共同事業）パートナー、現在に至る

2012年９月

同法律事務所ハノイ事務所代表

2015年６月

インフォテリア(株)（現、アステリア(株)）社外監査役

2016年１月

西村あさひ法律事務所ベトナム事務所統括パートナー

2018年５月

DCMホールディングス(株)社外監査役

2018年９月

学習院大学国際社会科学部非常勤講師

2022年５月

DCMホールディングス(株)社外取締役（監査等委員）

2025年６月

当社社外取締役、現在に至る

（重要な兼職の状況）
西村あさひ法律事務所・外国法共同事業　パートナー

(注３)

普通株式
－

計

282,243

(注) １．取締役のうち、橋本圭一郎氏、米倉誠一郎氏、森谷浩一氏、村山利栄氏、髙木敦氏及び小口光氏は、社外取締役です。
２．村山利栄氏の戸籍上の氏名は志賀利惠です。
３．取締役の任期は、2025年３月期に係る定時株主総会終結の時から2026年３月期に係る定時株主総会終結の時までです。
４．所有株式数は普通株式について記載しています。各役員は第１回社債型種類株式を所有していません。

（2）執行役の状況

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数（株）

代表執行役社長
兼 CEO

岐部　一誠

1961年４月25日生

（1）取締役の状況参照

(注１)

普通株式
268,943

執行役
土木事業セグメント担当
インフラ事業セグメント担当
技術担当

中西　隆夫

1958年８月11日生

1981年４月

前田建設工業(株)入社

2011年４月

同社九州支店土木部長

2013年４月

同社土木事業本部土木部長

2014年４月

同社執行役員、土木事業本部副本部長

2016年４月

同社常務執行役員

2019年４月

同社土木事業本部長

2019年６月

同社取締役

2020年４月

同社専務執行役員

2020年６月

同社代表取締役

2021年10月

同社技術統括

2021年10月

当社執行役施工・技術戦略担当

2023年６月

当社執行役マーケティング戦略担当

2024年１月

日本風力開発(株)取締役

2024年４月

当社執行役総合インフラサービス戦略担当
前田建設工業(株)執行役員副社長

2024年６月

日本風力開発(株)取締役会長、現在に至る

2025年６月

当社執行役土木事業セグメント担当、インフラ事業セグメント担当、技術担当、現在に至る

(注１)

普通株式
152,184

執行役
建築事業セグメント担当
海外担当

幡鎌　裕二

1957年10月31日生

1980年４月

前田建設工業(株)入社

2002年１月

同社建築本部建築営業第二部長

2008年６月

同社建築事業本部営業推進部長

2009年４月

同社執行役員

2010年４月

同社建築事業本部営業統括部長

2011年４月

同社常務執行役員、建築事業本部民間営業統括

2015年４月

同社専務執行役員、建築事業本部営業統括

2020年５月

同社建築事業本部長

2020年６月

同社取締役

2021年10月

当社執行役マーケティング戦略担当

2023年４月

前田建設工業(株)執行役員副社長

2023年６月

当社執行役経営企画担当、IT・DX戦略担当、設備投資戦略担当

2025年６月

当社執行役建築事業セグメント担当、海外担当、現在に至る

(注１)

普通株式
183,184

執行役
コーポレート担当

下條　真

1968年９月４日生

1991年４月

オリックス(株)入社

2000年２月

Fidelity Investments入社

2006年７月

KVH(株)入社、財務最高責任者

2011年４月

日興アセットマネジメント(株)入社、　International CFO兼財務企画部長

2015年10月

日本風力開発(株)入社、執行役員CFO本部長、管理本部長

2024年６月

当社執行役財務戦略担当

2025年４月

日本風力開発(株)コーポレート戦略管掌、財務戦略管掌

2025年６月

当社執行役コーポレート担当、現在に至る

(注１)

普通株式
23,013

役職名

氏名

生年月日

略歴

任期

所有株式数（株）

執行役
主要事業会社担当
（前田建設）

前田　操治

1967年12月６日生

1997年４月

前田建設工業(株)入社

2000年４月

同社関東（現、東京建築）支店副支店長

2002年６月

同社取締役、常務執行役員

2004年６月

同社専務執行役員

2004年11月

同社建築本部長

2007年１月

同社TPMプロジェクトリーダー

2008年６月

同社TPM担当、建築事業本部営業推進担当

2009年４月

同社飯田橋再開発PJ担当

2010年１月

同社エネルギー管掌

2011年４月

同社関西支店長

2014年４月

同社営業管掌

2016年４月

同社代表取締役社長、執行役員社長、現在に至る

2021年10月

当社取締役会長

2025年６月

当社執行役主要事業会社担当（前田建設）、現在に至る

(注１)

普通株式
326,219

執行役
主要事業会社担当
（前田道路）

今泉　保彦

1957年10月18日生

1981年４月

前田建設工業(株)入社

2003年４月

同社建築本部建築営業第三部長

2010年４月

同社執行役員、建築事業本部企画推進部長

2011年４月

同社建築事業本部海外(建築)担当、海外部長

2012年４月

同社海外事業本部副本部長、建築事業本部営業担当

2013年６月

同社常務執行役員

2014年４月

同社中部支店長

2016年４月

同社東京建築支店長

2017年４月

同社専務執行役員、建築事業本部長

2017年６月

同社取締役

2020年６月

前田道路(株)代表取締役社長、執行役員社長

2022年６月

(一社)日本アスファルト合材協会会長、現在に至る

2023年６月

当社取締役

2025年６月

当社執行役主要事業会社担当（前田道路）、現在に至る

2026年４月

前田道路(株)代表取締役会長、現在に至る

(注１)

普通株式
135,034

執行役
主要事業会社担当
（三井住友建設）

柴田　敏雄

1962年12月８日生

1985年４月

三井建設(株)（現、三井住友建設(株)）入社

2003年４月

同社土木事業本部土木統括部土木設計第二部

2012年４月

同社土木本部土木技術部長

2018年４月

同社執行役員

2019年４月

同社東京土木支店長

2020年４月

同社常務執行役員、土木本部長

2020年６月

同社取締役

2022年４月

同社代表取締役、専務執行役員

2024年４月

同社代表取締役社長、執行役員社長、現在に至る

2025年10月

当社執行役主要事業会社担当（三井住友建設）、現在に至る

(注１)

普通株式
－

計

1,088,577

(注) １．執行役の任期は、2025年３月期に係る定時株主総会終結の時から2026年３月期に係る定時株主総会終結の時までです。
２．所有株式数は普通株式について記載しています。各役員は第１回社債型種類株式を所有していません。

ｂ．2026年６月９日に開催した取締役会の決議事項として、「インフロニア・ホールディングス執行役の体制・業務分掌・組織体制について」を承認可決しているため、2026年６月23日付で当社の執行役は７名となる見込みです。また、2026年６月23日開催予定の定時株主総会の決議事項として、「取締役７名選任の件」を提案しており、当該議案が承認可決されると、当社の役員の状況は以下のとおりとなる予定です。なお、役員

２ 【沿革】
当社は2021年10月１日、グループの経営管理並びにこれに付帯または関連する事業を運営することを目的とする会社として、共同株式移転の方法により、前田建設工業(株)、前田道路(株)及び(株)前田製作所の完全親会社として設立されました。
主な変遷は、次のとおりです。

2021年５月

前田建設工業(株)、前田道路(株)及び(株)前田製作所の共同持株会社設立（共同株式移転）に関する経営統合契約書を締結。

2021年６月

前田建設工業(株)、前田道路(株)及び(株)前田製作所の株主総会において、共同株式移転計画が承認される。

2021年10月

共同株式移転の方式により、前田建設工業(株)、前田道路(株)及び(株)前田製作所の完全親会社として当社を設立し、普通株式を東京証券取引所市場第一部に上場。

2022年４月

東京証券取引所の市場区分の見直しにより、市場第一部からプライム市場へ移行。

2024年１月

株式取得により、日本風力開発(株)を完全子会社化。

2024年８月

第１回社債型種類株式を東京証券取引所プライム市場に上場。

2025年12月

株式取得により、三井住友建設(株)を完全子会社化。